Burnout, épuisement, désengagement : les entreprises multiplient programmes et outils « bien‑être ». Pourtant, la tendance ne s’inverse pas. Ainsi, selon une récente étude Gallup publiée en juillet 2025, seuls 23% des salariés dans le monde se disent investis dans leur travail alors que 59% des salariés disent faire le minimum ou se disent déconnectés psychologiquement et 18% se disent désengagés. Et ce désengagement représente environ 438 milliards de dollars de productivité perdue.
La question n’est pas de trouver des coupables. Le repli est souvent une stratégie de survie quand le cadre se fissure. La vraie question est : pourquoi la confiance envers les leaders s’érode-t-elle, et pourquoi la santé des équipes en pâtit-elle? Tant que l’on pose des pansements sur les symptômes sans regarder en face les causes organisationnelles, les efforts s’épuisent. Mieux vaut se retrousser les manches, avoir les conversations difficiles et réaligner le quotidien sur des pratiques crédibles, visibles et tenables.
Quand la forme sabote le fond
Je vous partage une tranche de vie vécue quand je travaillais encore en entreprise. Pendant des années, l’engagement y coulait à flots. Puis un changement de leadership a fait glisser la culture : l’air s’est raréfié, la créativité aussi, et les équipes ont commencé à se rétracter. Pour remonter la pente, quelques collègues et moi avons lancé un comité “bonheur au travail” avec une démarche participative : écouter, prendre le pouls, relancer l’engagement. Et là, dérapage : le nouveau VP finances, membre du comité, rebaptise unilatéralement l’initiative « Les botteurs de culs » et l’affiche en grand sur le babillard de la salle de café. En un geste, il annule des semaines d’efforts : rupture de confiance, cynisme qui grimpe, engagement qui chute encore.
C’est un piège courant : de bonnes intentions sapées par une incohérence entre discours et actes. L’écart dire-faire mine l’engagement plus vite que n’importe quel indicateur, car il érode la confiance, déstabilise le cadre et brouille les repères. Concrètement, ce type de geste envoie trois messages toxiques : on traite à la légère un sujet sensible, soit le bien-être, on prend une décision unilatérale démontrant donc que la co-création est factice et on prône la bienveillance tout en blâmant implicitement les employés comme si le problème venait d’un manque de motivation.
Et c’est finalement mal comprendre la nature humaine. Car, « les anthropologues démontrent que l’engagement ne consiste pas seulement à atteindre le mieux possible des objectifs, mais qu’il repose sur le plaisir d’appartenir à un collectif de travail. » (Harvard Business Review) Mais, pour que ce plaisir existe, la confiance et l’inclusion doivent être réelles et visibles dans chaque symbole, chaque mot, chaque décision.
Les fondations de l’engagement
L’engagement ne naît pas d’un programme de plus, mais d’un terrain solide où chacun peut contribuer sans se brûler. Et quatre piliers le soutiennent.
Le premier pilier est bien entendu la confiance. Car elle est sur quoi toute bonne relation se construit. Un leader qui précise ce qu’il attend, dit ce qu’il fera, fait ce qu’il a dit, puis partage ce qu’il a appris, installe un sol porteur sous les pieds de son équipe. Mais crée aussi un milieu de travail dans lequel chacun a le droit à l’essai. Ainsi, on peut tenter, apprendre et corriger le tir. Un terrain fertile pour l’autonomie et le développement personnel qui permet, en plus, d’accroître l’innovation.
Vient ensuite le respect. Il se mesure à la qualité de la rétroaction et à la reconnaissance du travail réel, pas seulement des résultats finaux. Une rétroaction digne décrit des faits, ouvre un dialogue et propose des appuis concrets pour progresser. La reconnaissance met en lumière l’effort invisible : préparation, apaisement d’un client, soutien à un collègue. Quand on voit ce qui compte, les personnes se sentent considérées, pas interchangeables.
Troisième pilier : la collaboration. Nous sommes des êtres sociaux qui aimons faire partie d’une équipe ou d’une communauté. Ainsi, sentir que nous sommes un élément clé de ce tout, que notre contribution est reconnue et valorisée est essentiel pour se sentir bien dans son travail. Le quatrième pilier, l’ouverture, consiste à écouter ce qui se passe sur le terrain. Cela suppose de sortir du bureau, de prendre le pouls des membres de l’équipe et d’ajuster les priorités en conséquence.
Attention toutefois au piège des injonctions contradictoires. Prôner la bienveillance tout en demandant d’en donner toujours plus, c’est saper tous les efforts d’un seul coup. Les équipes entendent ce message double et s’en protègent par le retrait. Mais quand la confiance, respect, collaboration et ouverture se renforcent mutuellement, l’engagement devient un effet secondaire naturel.
Quelques outils faciles à mettre en place dès maintenant
Comme pour tout, l’objectif n’est pas la perfection, mais la progression visible et la cohérence entre ce que l’on dit et ce que l’on fait.
- Surveiller les signaux: ce ne sont pas toujours les mots qui parlent le plus, mais les micro-indices. Réponses qui tardent, baisse d’initiative, caméras éteintes, silences inhabituels en réunion, irritabilité, retrait des canaux de communication de l’équipe, non-usage des congés, retards répétés. Tout ceci peut pointer à une baisse d’engagement. À vous donc de prendre les devants et entamer une conversation avec l’employé afin de déterminer si vos suspicions sont fondées.
- Rituels d’écoute : l’écoute active n’est pas un plus. C’est une compétence vitale en leadership. Pour qu’elle tienne dans la durée, ritualisez-la. Que ce soit des réunions informelles en tête à tête, un café pris à l’extérieur du bureau, une marche, une boîte d’idées avec retour ou même un comité d’employés, trouvez une manière d’offrir un espace dans lequel les membres de votre équipe peuvent vous partager leurs opinions. Mais rappelez-vous que la confiance de vos employés ne doit pas être prise à la légère. Si vous voulez que l’exercice fonctionne, il faut que leurs opinions soient respectées et leur confiance appréciée. Sans ceci, l’exercice aura l’effet complètement inverse.
- Encourager le leadership horizontal : à l’heure d’aujourd’hui, le besoin d’autonomie et de développement n’a jamais été aussi fort. Facilité par la montée des technologies et des réseaux sociaux, mais également portés par les ambitions des nouvelles générations, il est important de réaliser que nous ne pouvons plus diriger comme nous le faisions avant. Et c’est là où le principe du leadership horizontal devient clé dans l’engagement des équipes. Pensez hiérarchie aplanie où l’accent est mis sur la collaboration et la prise de décision partagée. Je vous invite d’ailleurs à lire ou relire le livre Reinventing Organisation : vers des communautés de travail inspirées. À travers un regard anthropologique sur les structures de travail, l’auteur propose des repères concrets et pratiques afin de structurer votre équipe pour mieux répondre aux besoins d’aujourd’hui.
Accroître l’engagement pour optimiser la santé globale de votre équipe
Envie de transformer la dynamique de votre équipe de façon simple, concrète et durable? Ma formation Travailler en équipe avec Insights vous aide à mieux comprendre les profils de chacun et leurs déclencheurs, à installer des règles de collaboration claires et à rendre les désaccords praticables sans blesser. Vous y décoderez les styles de communication et les besoins individuels pour repartir avec des « modes d’emploi » personnalisés et un plan d’action réaliste pour ancrer les nouveaux réflexes. L’exercice rétablit la confiance, renforce le respect, fluidifie la collaboration et installe une écoute active au quotidien. Investir dans un management qui soutient la confiance, le respect, la collaboration et l’ouverture n’est pas un luxe : c’est une stratégie d’impact et de performance durable.